Сергей Бут

В начале 2023 года Сергей Бут был назначен CEO Prozorro.Продажи, поэтому мы решили пообщаться с ним и познакомить его с вами. Мы узнали о карьерном пути Сергея, о ценностях, которых он и вся команда придерживаются в работе, и о планах развития направлений системы в ближайшее время. Из этого интервью вы также узнаете, как создавалось предприятие и как выстраивались его финансовые и управленческие функции начиная с 2016 года, ведь Сергей работал в Prozorro.Продажи практически с начала его существования.

Почему вы решили выбрать для работы ГП «Прозорро.Продажи»?

Я присоединился к проекту в 2016 году. На тот момент он существовал почти год, и его команда насчитывала примерно 8 работников. Я знал некоторых из них лично, в частности, Алексея Соболева, и понимал, что эти люди не будут участвовать в чем-то априори плохом. Это было весомым аргументом, чтобы заинтересоваться данным проектом, даже несмотря на то, что тогда это был только стартап.

Именно на тот момент была вакантна должность донор-координатора или того, кто отвечает за все финансы в проекте. Рекрутинг проходил прозрачно, согласно процедурам Transparency International, и перед тем, как меня взяли на работу, я прошел несколько собеседований и выполнял тестовое задание.

Как вообще возникла идея создания Prozorro.Продажи?

Идеей проекта был опыт успешного запуска системы публичных закупок Prozorro. На этом фоне со стороны Фонда гарантирования вкладов физических лиц возникла конкретная потребность — создать механизм, позволяющий максимально быстро, эффективно и прозрачно реализовывать имущество обанкротившихся банков, которые ликвидировались в течение «большого банкопада» 2015-2016 годов. Поэтому идея онлайн-закупок Prozorro была взята за основу для создания аукционов Prozorro.Продажи с разницей в том, что здесь продавцом выступает уже государство, а торги проходят на повышение цены. Нацбанк и Министерство экономики Украины поддержали идею.

Важным партнером в создании проекта Prozorro.Продажи выступила организация Transparency International Ukraine, деятельность которой направлена на снижение уровня коррупции в стране. В начале именно они помогали Prozorro.Продажи привлекать поддержку международных партнеров для построения и развития системы.

Расскажите, пожалуйста, о вашем пути в компании и чем вы занимались до того, как стали CEO Prozorro.Продажи?

В начале своего пути в компании я занимался координацией работы с международными донорами и организациями, которые предоставляли средства для запуска проекта Прозорро.Продажи. Это было важно, ведь тогда будущее государственное предприятие находилось в начальной стадии своего развития и не получало доходов, но уже должно было выплачивать зарплаты команде и покрывать другие расходы, связанные со своим функционированием.

Конечно, я понимал всю рискованность расчета на донорское финансирование, которое может быть нерегулярным. Поэтому мы все старались минимизировать риски: постоянно общались с потенциальными новыми донорами и работали над созданием устойчивого режима работы сначала для проектного офиса, а дальше — государственного предприятия «Прозорро.Продажи» (далее — ГП).

После образования ГП у нас появилась возможность получать доходы для обеспечения команды и других направлений работы системы. Мы ставили целью превратить ГП в самостоятельное и самодостаточное предприятие, способное собственными усилиями зарабатывать на свое существование и развитие. Это, в свою очередь, нуждалось в запуске полноценной финансовой функции, что стало одной из моих новых задач.

Сергей Бут

Плюс мы запускали функцию биллинга — получение платы в пользу ГП за проведенные аукционы. Также я отвечал за обеспечение ресурсной части предприятия — проще говоря, формирование отдела закупок. Таким образом, с начала запуска ГП с нуля я отвечал за выстраивание этих функций.

Далее ГП продолжало свое развитие, мы росли как количественно по людям, так и вглубь — по распределению функций и обязанностей. На определенном этапе у нас также появился Наблюдательный совет, который выстраивает стратегическое видение развития предприятия. С лета 2022 года мой функционал расширился дальше на операционную сферу. В частности, я начал участвовать в деятельности нашей административной части — во всем, что связано с персоналом, обеспечением полного спектра ресурсов для ГП. Этим я занимался до января 2023 года, когда меня назначили исполняющим обязанности директора.

Расскажите, пожалуйста, подробнее, чем занимается Наблюдательный совет в Prozorro.Продажи?

На самом деле мы являемся одними из немногих малых государственных предприятий в Украине, у которых есть Наблюдательный совет. Возглавляет Набсовет Прозорро.Продажи Илья Михайлов, который в проекте с самого начала. Также в его состав входит Наталья Бойко как представитель государства и Надежда Васильева и Дмитрий Крепак как независимые члены.

Сергей Бут

Поэтому мы понимали с самого начала, что для развития ГП важно, чтобы Наблюдательный совет был с опытными профессионалами в его составе.

В подчинении Министерства экономики Украины находятся тысячи госпредприятий, так что держать под пристальным контролем каждое из них довольно сложно. Для этого есть Наблюдательный совет, который может быстро и качественно анализировать деятельность и несет ответственность за долгосрочный успех компании. В результате мы можем более гибко и целесообразно реагировать на некоторые риски и вызовы.

Ведущую роль в появлении Наблюдательного совета сыграл один из наших первых международных партнеров — Европейский банк реконструкции и развития. По его условиям ГП должно было иметь полную вертикаль корпоративного управления — это была гарантия для банка, что инвестиции в предприятие находятся под пристальным контролем.

Основная роль Наблюдательного совета Прозорро.Продажи — стратегическое управление, планирование, риск-менеджмент, определение конкретных рамок, направления, в котором ГП будет двигаться в долгосрочной перспективе. Все члены Наблюдательного совета являются опытными специалистами в своей области, поэтому они также добавляют значительный интеллектуальный ресурс по отдельным решениям внутри ГП. Это люди с огромным опытом в корпоративном бизнесе (например Microsoft, Visa), в управлении государственными предприятиями и органами.

Каких ценностей вы придерживаетесь в своей работе?

У нас есть четко установленные ценности, которые мы все разделяем и которые являются важной частью нашей организационной и корпоративной культуры. К примеру, вовлеченность, взаимопомощь и открытость. У нас каждый сотрудник отвечает за весь процесс. Поэтому нет такого, что кто-то выполнил свою часть работы и просто уходит домой, в то время как коллеги еще находятся в активном рабочем процессе.

Мы закрепили такие ценности еще тогда, когда проект был небольшим по количеству людей, и каждому приходилось отвечать за множество разных задач. Впоследствии, когда штат расширялся, мы постепенно распределяли обязанности, но наш подход остался прежним: каждый из нас вносит вклад в общий успех и вовлечен в то, что делает вся команда. Это очень помогает нам быстро развиваться и двигаться дальше.

Как вам удаётся поддерживать вовлеченность сотрудников?

Мы постоянно ищем определенный баланс, чтобы сотрудники могли фокусироваться на своих задачах и одновременно видели, куда ГП движется в целом. Это ежедневный процесс, который начинается еще на этапе рекрутинга.

Сергей Бут

Благодаря этому, у нас работают инициативные работники, ориентированные на достижение поставленных целей и заряжающие энергией друг друга. Их мотивирует видение своих успехов и результатов работы всей команды. Также у нас возможна «внутренняя миграция» — переход из одного подразделения в другое (например, из финансового отдела в отдел маркетинга), если сотрудник решил изменить свою сферу деятельности и считает, что будет более полезным на другой позиции. Это помогает нашим работникам открывать новые таланты, развиваться и сохранять желание делать даже больше, чем прописано в их должностных инструкциях.

Есть ли у вас планы применять новые методы управления?

У меня нет планов как-то существенно менять модель управления в ГП, ведь я также участвовал в ее создании с 2017 года. За то время пока команда росла от 8 до 60 человек, мы наработали определенную корпоративную культуру и методы управления как на самом высоком уровне (Наблюдательного совета), так и на всех других звеньях: директор, заместители, руководители отделов и секторов.

Основные моменты сформировались еще в начале проекта, когда мы начинали как некоторый IT-стартап, что тоже накладывало определенную специфику деятельности. И я считаю, что нам удалось сохранить некий «айтишно-новаторский» подход, в первую очередь в управлении. Поэтому, когда мы общаемся с контрагентами или донорами, иногда отмечаем такой факт, что «мы самое инновационное ГП в стране». Иными словами, мы стараемся сохранять баланс между инновационностью и статусом государственного предприятия, тоже налагающего определенные обязанности и имеющего определенную бюрократическую окраску.

Если коротко охарактеризовать наш стиль управления, я бы провел аналогию со спортивной командой, где у каждого игрока своя роль и ценность, причем эта роль может ограничиваться во времени, когда определенный специалист с его навыками нужен на конкретной задаче.

Даже в феврале 2022 года, когда началась полномасштабная война, мы принципиально не пересматривали свою управленческую модель, не прибегали к уменьшению количества людей, даже несмотря на то, что в первые месяцы активность нашей работы упала. Основное, что мы тогда меняли, это отдельные внутренние процессы касательно формата коммуникации внутри команды и реагирования на вызовы в условиях войны.

Что помогало вам продолжать работать в первые месяцы полномасштабной войны?

Период начала войны был значительным стрессом для каждого из нас, даже несмотря на то, что мы заранее на уровне ГП подготовили планы действий в зависимости от того, как будут развиваться события. Но когда это произошло, все равно люди были растеряны, нужно было заново собрать и себя, и команду. Четыре наших сотрудника сразу пошли в ВСУ, кто-то уехал за границу, кто-то находился на территориях, попавших под оккупацию. Пришлось быстро перераспределять обязанности между оставшимися на связи.

Сергей Бут

Люди сначала испугались, но потом поняли, что все равно нужно что-то делать, как-то двигаться. Коллеги подхватывали задачи тех, кто не имел возможности некоторое время работать из-за отсутствия связи. Мы понимали, что многое в стране зависит от нашей работы, особенно когда 30% экономики страны остановилось. Ведь онлайн-аукционы Прозорро.Продажи и эффективное управление публичным имуществом с их помощью дают возможность наполнять бюджеты разных уровней средствами, которые в дальнейшем, в том числе, идут на поддержку украинской армии, восстановление поврежденных объектов инфраструктуры и другие важные процессы (за 2022 год от продажи и аренды имущества государство получило 10,31 млрд грн — ред. SmartTender). Поэтому мы немного перестроили процессы, а Наблюдательный совет стал ближе сотрудничать с нами на уровне ежедневных процессов.

Мне запомнилось то, что 24 февраля у нас было запланировано финальное собеседование с новым сотрудником: за окном ужас, а кандидат пишет с вопросом, будет ли встреча. Партнеры и контрагенты, находившиеся под оккупацией или на территории активных боевых действий, извинялись, что из-за отсутствия связи не могут отправить нужные документы. Это вызывало странные чувства, что даже ракеты над головой не являются оправданием для того, чтобы не выполнять работу.

Что вас мотивирует?

Мотивацию пытаюсь находить в повседневных вещах. А вот больше всего мотивирует настроенность на определенную цель, определенный результат. Бывает, что сначала его даже не просто описать. Но пока ты двигаешься к нему, начинает выстраиваться что-то конкретное, так что когда достигаешь задуманного — это очень вдохновляет.

Сергей Бут

Удается ли вам придерживаться work-life баланса?

Обычно я стараюсь его соблюдать, как бы это ни было сложно. С другой стороны, я понимаю, что в определенные моменты жизни и карьеры этот баланс может смещаться в сторону работы, особенно когда переходишь на другую позицию или начинаешь новый важный проект. То есть поработать сверхурочно не является для меня чем-то ужасным. Но сейчас, когда я несколько недель занимаю новую позицию, я себя буквально заставляю не засиживаться за рабочими делами дольше чем до 20:00. Это важно, чтобы на следующий день иметь ресурс работать дальше.

Какие цели вы ставите относительно развития Prozorro.Продажи?

Перед Предприятием стоит очень много вызовов, как специфических, так и характерных для экономики и бизнеса в Украине в целом. К примеру, летом 2022 года из соображений безопасности мы решили «переехать» из локального дата центра в облачное хранилище Amazon Web Services (AWS) — недостижимое для российских ракет. Это было важное и быстрое решение, с которым нам помогало Министерство цифровой трансформации.

Сергей Бут

Прозоро.Продажи — как живой организм — постоянно усложняется и развивается. Даже во время полномасштабной войны некоторые наши процедуры видоизменялись и появлялись новые. Поскольку мы зависим от украинского законодательства и непрерывно меняющихся экономических условий, мы не можем замереть в определенном «идеальном» состоянии и остановить развитие, поэтому постоянно адаптируемся.

Еще один вызов, стоящий перед нами прямо сейчас — смена организационно-правовой формы.

Сергей Бут

Изменяется только то, как компания будет организована внутри, но это придаст нам больше операционной гибкости, и мы сможем реализовать больше задач и для себя, и для всей экосистемы.

И, конечно, не могу не вспомнить о запуске новых направлений аукционов — за последние месяцы мы анонсировали их довольно много и на этом не останавливаемся.

Какие направления недавно появились в Prozorro.Продажи, и что нового вы планируете в будущем?

В первую очередь это направление NPL (non-performing loans) — неработающие банковские кредиты. Мы прошли большой путь к сотрудничеству с государственными банками, являющимися крупнейшими владельцами таких активов. Мы видим это направление как очень важное и перспективное с точки зрения помощи стране, ведь наличие плохих кредитов — это всегда лишний груз для экономики, не позволяющий использовать определенную долю ресурсов.

Также недавно стартовало направление реализации прав специального пользования водными биоресурсами, направленное на то, чтобы сделать прозрачными условия сотрудничества бизнеса и государства в этой области. Госрыбагентство уже опубликовало около ста лотов в системе.

И, конечно, мы продолжаем развивать наши привычные направления аренды и продажи государственного и коммунального имущества. Плюс недавно были приняты законопроекты, которые делают возможной реализацию имущества акционерных обществ с контрольной долей государства во владении. У нас уже был успешный опыт сотрудничества с Укрзализныцей и Укрпочтой, а летом 2022 года с системой активно работало Украинское Дунайское Пароходство, поэтому надеемся усиливаться и в этом направлении.

Сергей Бут

Также сейчас идет активная работа по реализации арестованного имущества, подсанкционных активов, конфискованного у резидентов россии имущества. Государство заинтересовано как можно скорее превращать такие объекты в ликвидный актив, что будет помогать получать средства на финансирование военного направления и поддержку социальных функций в стране. Так что работы и планов на год у нас достаточно много.

Можете поделиться кейсами, как покупка государственного имущества помогает бизнесу?

Весь наш проект изначально был направлен на то, чтобы люди не боялись иметь дело с государством, а государство могло более эффективно распоряжаться своими активами. Если что-то не укладывается в мандат государственных структур, это имущество должно переходить в частные руки, чтобы создавать добавленную стоимость для экономики.

Мы постоянно анализируем структуру покупателей в нашей системе. Нам важно видеть, что, например, растет количество физических лиц-предпринимателей, которые могут прийти на аукцион, сделать ставку, победить, купить или арендовать имущество и дальше успешно зарабатывать деньги и создавать добавленную стоимость и рабочие места. Мы всегда отслеживаем такие кейсы и периодически делимся ими на информационных ресурсах. Например, недавно мы рассказывали о хмельницком бизнесмене, который после победы в аукционе смог арендовать площадку для открытия своей автошколы даже в условиях войны. Такие примеры вдохновляют и показывают несокрушимость на всех уровнях нашей страны.

Сергей Бут
Они являются интерфейсом для общения между продавцом и покупателем и иногда даже лучше нас знают о категориях продаваемых в системе активов. У нас есть как доступные любому объекты (например, аренда помещения для открытия кофейни, офиса, барбершопа и т.п.), так и более сложные лоты (как неработающие кредиты или лицензии на добычу полезных ископаемых), покупатель которых должен действительно разбираться в их специфике. Поэтому каждый найдет здесь то, что может быть полезно для запуска или развития бизнеса.

Как еще, кроме обеспечения продажи и аренды имущества, ваше предприятие поддерживает страну сейчас?

В течение всего времени военных действий мы фокусировались на основной нашей деятельности — содействии тому, чтобы в бюджеты разных уровней поступали средства от реализации или аренды имущества. Параллельно мы искали пути, как быть еще более полезными для государства. Мы запустили направление благотворительных аукционов, продемонстрировавших неплохую динамику и позволяющих собирать средства в поддержку армии.

Вместе с Минэкономики и Мининфраструктуры мы запустили платформу для релокации бизнесов, которая работает до сих пор. Она призвана помогать бизнесам, которые не могут продолжать работать на том месте, где находятся, и вынуждены переезжать в более безопасные регионы страны.

Плюс все мы, как и каждый сознательный гражданин, донатим в поддержку как для наших ребят, которые пошли в ряды ВСУ, так и для других нужд.