Интервью Нелли Стельмах

Команда SmartTender пообщалась с Нелли Стельмах, экс-директором департамента категорийного управления АО «Укрзализныця», которая сейчас занимается консультированием и обучением в сфере публичных закупок, а также участвует в проекте реформ оборонных закупок. В этом интервью вы узнаете о ее опыте реорганизации крупных структур, а также о том, как категорийный менеджмент помогает эффективно проводить закупки.

Что, по вашему мнению, изменилось в системе Prozorro за 6 лет ее существования?

Мы знаем, что Prozorro признана одной из лучших систем публичных закупок в мире. Во-первых, благодаря тому, что это действительно прозрачная система. И тендерная документация, и предложения теперь открыто публикуются в электронном виде, что позволяет анализировать закупки с помощью аналитических инструментов, а в перспективе — и с использованием искусственного интеллекта. Кроме государственных заказчиков и поставщиков, участвующих в торгах, сейчас на ход тендеров могут влиять и общественные организации, а также отдельные граждане. И это подтверждает главный слоган Prozorro: «Все видят всё».

Интервью Нелли Стельмах

За эти 6 лет образовалась целая экосистема Prozorro. В нее входит и Prozorro.Продажи, что позволяет частным компаниям свободно покупать, например, лицензии на пользование недрами, что некоторое время было частично заблокировано в нашей стране из-за многих причин. Также, помимо прочего, арендовать или покупать государственную недвижимость, участвовать в приватизации и т.д. В 2019 году появился некий «Amazon в сфере публичных закупок» — Prozorro Market, который позволяет заказчикам быстро и просто покупать на суммы до 200 000 гривен (или до 1 млн гривен для заказчиков в отдельных сферах хозяйствования).

Интервью Нелли Стельмах

Официально мы начали использовать систему Prozorro в Министерстве обороны с конца июня 2015 года. Я всегда говорю, что в 2015 году Prozorro спасло закупки Минобороны, поскольку осуществить такой их объем в бумажном виде было бы невозможно. Бюрократия государственных закупок, соединенная с военной бюрократией, системой пропусков и другими факторами действительно не давали возможности закупать быстро и в большом объеме. Благодаря Prozorro Минобороны получало нужные товары быстро, а также в несколько раз расширило круг своих поставщиков.

И сейчас, когда я пытаюсь вспомнить, как мы работали раньше, появляется ощущение, будто Prozorro было всегда. Но следует помнить, что эта система является лишь инструментом, эффективность использования которого всегда зависит от людей, что им пользуются.

Чего, по вашему мнению, не хватает современной системе закупок и что можно улучшить?

По моему мнению, сегодня в системе публичных закупок стоит доработать следующие моменты:

1. Автоматическая синхронизация

В первую очередь не хватает автоматической синхронизации между планами и закупками. Сейчас найти связь можно и на главном портале, и на площадках, и в аналитических системах, но только вручную. Было бы хорошо, если бы мы могли отслеживать закупки с момента объявления плана до их завершения. В Украине уже работает объединение Казначейства и Prozorro. Но все данные пока также нужно находить вручную, хотя было бы лучше, если бы они автоматически подтягивались в аналитических инструментах.

2. Дальнейшая электронизация

Также важно продолжать электронизацию, поскольку спецификации не всегда выкладываются заказчиками в том виде, в каком их можно обработать автоматически или дополнительными инструментами. Например, некоторые заказчики загружают файлы PDF, из которых просто так не вытащишь информацию. Важна электронизация и публикация различных типов договоров в полном объеме. В течение прошлого месяца я внимательно изучала строительные договоры в одном регионе, и отметила, что многие заказчики не обнародуют цены на строительные материалы, даже не включая это как приложение к договору. Из-за этого трудно проанализировать, как наши заказчики потом договариваются с подрядчиками или как оформляются акты выполненных работ. По моему мнению следует установить, чтобы строительными договорами оглашалась ставка рабочих по разрядам и перечень ресурсов с ценами за единицу.

3. Соответствие электронных закупок и законодательства

Необходимо привести в соответствие друг к другу систему электронных закупок и законодательство. Сейчас на рассмотрение в Верховную Раду подан законопроект, который решит некоторые вопросы, но важно полностью устранить случаи, когда система не позволяет осуществить прописанное в законе.

4. Прецедентное право

Нам также не хватает прецедентного права, из-за чего при похожих условиях и судебные органы, и АМКУ, и ГАСУ могут принимать разные решения. Конечно, каждая закупка является отдельной и уникальной, но правоприменение должно быть одинаковым. Я лично столкнулась с таким, когда Укрзализныця объявила переговорную процедуру закупки по насущной необходимости, но АМКУ вынес решение о ее отмене. Хотя в целом в том году в Prozorro было опубликовано около 5 000 аналогичных по предмету закупки процедур.

В оборонных закупках также нужно многое внедрять. Кроме недавно реализованных упрощенных торгов с применением электронной системы, для оборонных закупок очень важен запуск процедуры с ограниченным участием, которая еще не реализована.

Какие данные вы анализируете во время исследования закупок государственных заказчиков?

В каждой организации есть свой внутренний управленческий учет, и хорошо, когда наши коллеги легко им делятся. Например, в Укргаздобыче или Минобороны это вообще не было проблемой. Зато в Укрзализныце было проблематично получить необходимую информацию: мы тратили много времени на то, чтобы написать официальное обращение, а затем дождаться ответа.

Во время исследования оборонных закупок, уже как участники общественного проекта, мы анализировали 14 крупнейших заказчиков в сфере обороны за прошлый год. И обнаружили, что некоторые работают стабильно: количество объявленных процедур и ожидаемая стоимость за выбранный период в текущем году примерно соответствует прошлогодней. Остальные же заказчики за тот же период времени осуществили в несколько раз меньше закупок. Например, если в первом квартале прошлого года Минобороны объявило тендеров на 5,2 млрд грн, то за первый квартал текущего года оно провело всего 47 процедур на 805,8 млн грн. Конечно, нет проблемы в том, чтобы объявить процедуры в первом квартале на меньшую сумму средств, чем в последующих. Но человеческий ресурс ограничен, и вряд ли работники успеют обработать в несколько раз больше процедур за оставшееся время. Мы увидели этот момент и сообщили руководству организаций, что им следует ускориться.

Когда мы работаем с крупной организацией, аналитический инструмент дает возможность сравнить загруженность менеджеров. Это я делала в Укргаздобыче, когда считала в филиалах людей, занимающихся закупками. Я увидела, что в некоторых филиалах менеджеров больше, чем нужно, а в некоторых — наоборот, не хватает. В результате мы с руководством осуществили реорганизацию закупочных отделов и распределили нагрузку на менеджеров более рационально.

Вы активно работали с категорийным менеджментом в Укрзализныце. Расскажите, пожалуйста, что входит в это понятие

Категорийный менеджмент — это система, основной задачей которой являются эффективные закупки. Речь идет не только об экономии, но и о качестве товара и поставки, сроках проведения процедур, удовлетворенности внутренних заказчиков, отсутствии жалоб, споров и т.п.

Интервью Нелли Стельмах

Давно стало понятно, что закупки не должны быть только транзакционным процессом, когда закупщик получает заявку и бежит сразу ее выполнять. В первую очередь он должен понимать, где на рынке находится его организация и какова конкуренция среди заказчиков и поставщиков. Нужно понимать и потребность своей организации — для этого понадобится собрать заказ от всех подразделений и проанализировать их. Например, в 2017-2018 годах Укргаздобыча была одним из лидеров рынка по закупкам труб, а Укрзализныця всегда является одним из лидеров по закупкам дизельного топлива.

Далее нужно выяснить, кто сейчас является поставщиком вашей компании, а с кем и по каким причинам компания прекратила сотрудничество. А также есть ли возможность найти других участников рынка. То есть, закупщик должен постоянно исследовать рынок, а не только ориентироваться на свой перечень поставщиков. Например, чтобы увеличить конкуренцию в закупках труб, Укргаздобыча создала такие условия, что в закупках смогли участвовать не только украинские поставщики, но и участники, предлагавшие трубы производства Японии, Германии, Китая и других стран.

Следующим шагом закупщик должен посмотреть, существуют ли на рынке альтернативы. Например, когда Укргаздобыча закупала долота, которые должны были бурить на больших глубинах, украинский поставщик заметил, что его техника может бурить на глубине всего в 3 км. Благодаря пониманию наличия на рынке конкурирующих компаний, заказчик разделил предмет закупки на лоты с долотами различных типов, что позволило осуществить закупку эффективнее.

Категорийный менеджмент должен в комплексе отвечать на все вопросы:

- где мы на рынке;
- какую его долю занимаем;
- что покупаем;
- кто наши конкуренты,
- можем ли мы привлечь новых поставщиков;
- можем ли мы использовать аналог и т.д.

Из ответов создается так называемая категориальная стратегия. Как она помогает в закупках? Например, в 2020 году Укрзализныця делала укрупнение по металлопрокату, и если раньше по коду 14620000-3 Сплавы более 40% процедур были не состоявшимися по ожидаемой стоимости, то на этот раз, с имеющимся категорийным планом, состоялись 90% процедур, и их количество сократилось в три раза, с 111 тендеров в 2019 году до 36 в 2020 году.

Интервью Нелли Стельмах

Данные ВІ Прозорро за 2019 год

Интервью Нелли Стельмах

Данные ВІ Прозорро за 2020 год

Работа с рынком — это также одна из главных задач закупщика. Поскольку и заказчики, и закупщики не всегда знают новые технологии и условия работы на рынке, полезной практикой является консультирование с поставщиками. Например, могут ли они поставить товары по цене, прописанной в спецификации. Соответствует ли составленная спецификация условиям рынка. Не окажется ли, что с такими условиями заказчика в закупке смогут принять участие лишь 1-2 компании.

Таким образом мы переходим от транзакционного выполнения заявки к рассмотрению каждой заявки как части системы. Когда внутренний заказчик приносит заявку, нужно уточнить, почему именно этот товар ему нужен, планирует ли он закупать что-то еще в ближайшее время и можно ли закупить это одновременно одной процедурой. Так удастся достичь значительной экономии и эффективного распределения человеческих ресурсов.

Какие 5 советов вы бы дали закупщикам?

Я бы выделила следующие пять условий успешной работы закупщика:

1. Во-первых — важной составляющей успешных закупок являются люди. Что бы мы ни говорили, от людей зависит очень многое. Обращайте внимание на своих сотрудников, мотивируйте их, обучайте. Помните, что лучше они в будущем уйдут от вас обученные, чем останутся с вами не обученными. Квалифицированные сотрудники ориентируются в работе значительно лучше и быстрее.
2. Во-вторых, следует правильно выстраивать бизнес-процессы в компании и иметь работающие внутренние регламенты. Для этого понадобится систематически проводить кризисный анализ и соблюдать комплекс мероприятий, что относятся, помимо прочего, и к сфере комплаенс.
3. В своей работе нужно заручиться поддержкой руководства, а не «бороться с ветряными мельницами». Помните, что и вы, и стейкхолдеры должны быть заинтересованы в максимально эффективных закупках.
4. Заказчику стоит уметь планировать и анализировать закупки. Для того чтобы делать это качественно, нужно понимать потребности заказчика, для чего делаются те или иные заказы и какова их периодичность.
5. И конечно же, важно уметь работать с рынком, поскольку без этого закупки компании не будут иметь такой экономический эффект, как хотелось бы.

Интервью Нелли Стельмах

Напоследок хочу выделить пять «П», которыми должен руководствоваться каждый закупщик в своей работе: Профессионализм, Патриотизм, Прогрессивность, Порядочность и Прозрачность. Именно эти ценности позволяют совершенствовать систему Prozorro и делают закупки еще более продуктивными и результативными.