Сергій Бут

На початку 2023 року Сергій Бут був призначений CEO Prozorro.Продажі, тож ми вирішили поспілкуватися з ним та познайомити його з вами. Ми дізналися про карʼєрний шлях Сергія, про цінності, яких він і вся команда дотримуються у роботі, та про плани щодо розвитку напрямів системи найближчим часом. З цього інтервʼю ви також дізнаєтесь, як створювалось підприємство та як вибудовувались його фінансові й управлінські функції починаючи з 2016 року, адже Сергій працював у Prozorro.Продажі майже з початку його існування.

Чому ви вирішили вибрати для роботи ДП «Прозорро.Продажі»?

Я приєднався до проекту у 2016 році. На той момент він існував уже майже рік і мав команду приблизно з 8 працівників. Я знав деяких з них особисто, зокрема Олексія Соболева, і розумів, що ці люди не будуть брати участь у чомусь апріорі поганому. Це було вагомим аргументом, щоб зацікавитись даним проектом, навіть попри те, що тоді це був лише стартап.

Саме на той момент була вакантною посада донор-координатора або того, хто відповідає за всі фінанси в проекті. Рекрутинг відбувався прозоро, відповідно до процедур Transparency International, тож перед тим, як мене взяли на роботу, я пройшов кілька співбесід та виконував тестове завдання.

Як взагалі виникла ідея створення Prozorro.Продажі?

Ідеєю проекту був досвід успішного запуску системи публічних закупівель Prozorro. На цьому тлі з боку Фонду гарантування вкладів фізичних осіб виникла конкретна потреба — створити механізм, що дозволив би максимально швидко, ефективно та прозоро реалізовувати майно збанкрутілих банків, які ліквідувались протягом «великого банкопаду» 2015-2016 років. Тому ідея онлайн-закупівель Prozorro була взята за основу для створення аукціонів Prozorro.Продажі, з різницею в тому, що тут продавцем виступає вже держава, а торги відбуваються на підвищення ціни. Нацбанк та Міністерство економіки України підтримали ідею.

Важливим партнером у створенні проекту Prozorro.Продажі виступила організація Transparency International Ukraine, діяльність якої спрямована на зниження рівня корупції в країні. На початку саме вони допомагали Prozorro.Продажі залучати підтримку міжнародних партнерів для побудови та розвитку системи.

Розкажіть, будь ласка, про ваш шлях у компанії та чим ви займалися до того, як стали СЕО Prozorro.Продажі?

На початку свого шляху в компанії я займався координацією роботи з міжнародними донорами та організаціями, які надавали кошти для запуску проекту «Прозорро.Продажі». Це було важливо, адже тоді майбутнє державне підприємство перебувало в початковій стадії свого розвитку і ще не отримувало доходів, але вже мало виплачувати зарплати команді та покривати інші витрати, повʼязані зі своїм функціонуванням.

Звичайно, я розумів всю ризиковість покладання на донорське фінансування, яке може бути нерегулярним. Тому ми всі намагались мінімізувати ризики: постійно комунікували з потенційними новими донорами і працювали над створенням сталого режиму роботи спочатку для проектного офісу, а далі — державного підприємства «Прозорро.Продажі» (далі по тексту — ДП).

Після утворення ДП у нас з’явилась можливість отримувати доходи для забезпечення роботи команди та інших напрямів роботи системи. Ми ставили собі за мету перетворити ДП на самостійне та самодостатнє підприємство, здатне власними зусиллями заробляти на своє існування та розвиток. Це, своєю чергою, потребувало запуску повноцінної фінансової функції, що стало однією з моїх нових задач. Сергій Бут

Плюс, ми запускали функцію білінгу — отримання плати на користь ДП за проведені аукціони. Також я відповідав за забезпечення ресурсної частини підприємства — простіше кажучи, формування відділу закупівель. Таким чином з початку запуску ДП з нуля я відповідав за вибудову цих функцій.

Далі ДП продовжувало свій розвиток, ми зростали як кількісно по людях, так і вглиб — щодо розподілу функцій та обовʼязків. На певному етапі у нас також зʼявилась Наглядова рада, яка вибудовує стратегічне бачення розвитку підприємства. З літа 2022 року мій функціонал розширився далі на операційну сферу. Зокрема я почав брати участь у діяльності нашої адміністративної частини — у всьому, що повʼязане з персоналом, забезпеченням повного спектра ресурсів для ДП. Цим я займався до січня 2023 року, коли мене призначили виконувачем обовʼязків директора.

Розкажіть, будь ласка, детальніше, чим займається Наглядова рада в Prozorro.Продажі?

Насправді ми є одними з небагатьох малих державних підприємств в Україні, що мають Наглядові ради. Очолює Наглядову раду Прозорро.Продажі Ілля Михайлов, який в проекті з самого початку. Також до її складу входить Наталія Бойко як представниця держави та Надія Васильєва й Дмитро Крепак як незалежні члени.

Сергій Бут

Тому ми розуміли з самого початку, що для розвитку ДП важливо, аби була Наглядова рада з досвідченими професіоналами у її складі.

У підпорядкуванні Міністерства економіки України знаходяться тисячі держпідприємств, тож тримати під пильним контролем кожне з них доволі складно. Для цього є Наглядова рада, яка може швидко та якісно аналізувати діяльність, і яка несе відповідальність за довгостроковий успіх компанії. В результаті ми можемо більш гнучко та прицільно реагувати на певні ризики й виклики.

Провідну роль у появі Наглядової ради зіграв один із наших перших міжнародних партнерів — Європейський банк реконструкції й розвитку. За його умовами ДП повинно було мати повну вертикаль корпоративного управління — це була гарантія для банку, що його інвестиції у підприємство знаходяться під пильним контролем.

Основна роль Наглядової ради Прозорро.Продажі — стратегічне управління, планування, ризик-менеджмент, визначення певних рамок, напрямку, в якому ДП рухатиметься в довгостроковій перспективі. Всі члени Наглядової ради є досвідченими фахівцями у своїй галузі, тож вони також додають значного інтелектуального ресурсу щодо окремих рішень всередині ДП. Це люди з величезним досвідом в корпоративному бізнесі (наприклад, Microsoft, Visa), в управлінні державними підприємствами та органами.

Яких цінностей ви дотримуєтесь у своїй роботі?

Ми маємо чітко встановлені цінності, які всі розділяємо, і які є важливою частиною нашої організаційної та корпоративної культури. Наприклад, залученість, взаємодопомога та відкритість. У нас кожен співробітник несе відповідальність за весь процес. Тому немає такого, що хтось виконав свою частинку роботи і просто йде додому, в той час, як колеги ще перебувають в активному робочому процесі.

Ми закріпили такі цінності ще тоді, коли проект був невеликим за кількістю людей, і кожному доводилось відповідати за багато різних задач. Згодом, коли штат розширювався, ми поступово розподіляли обовʼязки, але наш підхід залишився тим самим: кожен з нас робить внесок у загальний успіх та залучений у те, що робить вся команда. Це те, що дуже допомагає нам швидко розвиватись та рухатись далі.

Як вам вдається підтримувати залученість співробітників?

Ми постійно шукаємо певний баланс, щоб співробітники могли фокусуватись на своїх задачах та одночасно бачили, куди ДП рухається в цілому. Це щоденний процес, який починається ще на етапі рекрутингу. Сергій Бут

Завдяки цьому у нас працюють ініціативні працівники, що орієнтовані на досягнення поставлених цілей та заряджають енергією одне одного. Їх мотивує бачення власних успіхів та результатів роботи усієї команди. Також у нас можлива «внутрішня міграція» — перехід з одного підрозділу в інший (наприклад, з фінансового відділу у відділ маркетингу), якщо співробітник вирішив змінити свою сферу діяльності та вважає, що буде кориснішим на іншій позиції. Це допомагає нашим працівникам відкривати у собі нові таланти, розвиватися та зберігати бажання робити навіть більше, ніж прописано в їхніх посадових інструкціях.

Чи є у вас плани застосовувати нові методи управління?

У мене немає планів якось суттєво змінювати модель управління в ДП, адже я також брав участь у її створенні ще з 2017 року. За той час, поки команда зростала від 8 до 60 людей, ми напрацювали певну корпоративну культуру й методи управління як на найвищому рівні (Наглядової ради), так і на всіх інших ланках: директор, заступники, керівники відділів та секторів.

Основні моменти сформувались ще на початку проекту, коли ми починали як певний ІТ-стартап, що теж накладало певну специфіку діяльності. І я вважаю, що нам вдалося зберегти такий собі «айтішно-новаторський» підхід, в першу чергу в управлінні. Тому, коли ми спілкуємось з контрагентами чи донорами, то іноді зазначаємо такий факт, що «ми найбільш інноваційне ДП в країні». Іншими словами, ми намагаємось зберігати баланс між інноваційністю і статусом державного підприємства, який теж накладає певні обовʼязки та має певне бюрократичне забарвлення.

Якщо коротко охарактеризувати наш стиль управління, я б провів аналогію зі спортивною командою, де кожен гравець має свою роль та цінність, причому ця роль може обмежуватися в часі, коли певний спеціаліст з його навичками потрібен на конкретній задачі.

Навіть у лютому 2022 року, коли почалась повномасштабна війна, ми принципово не переглядали свою управлінську модель, не вдавались до зменшення кількості людей, навіть попри те, що у перші місяці активність нашої роботи впала. Основне, що ми тоді змінювали, — це окремі внутрішні процеси щодо формату комунікації всередині команди та реагуванню на виклики в умовах війни.

Що вам допомагало продовжувати працювати у перші місяці повномасштабної війни?

Період початку війни був значним стресом для кожного з нас, навіть попри те, що ми заздалегідь на рівні ДП підготували плани дій в залежності від того, як розвиватимуться події. Але коли це все сталося, все одно люди були розгублені, потрібно було заново зібрати і себе, і команду. Чотири наших співробітники одразу пішли до ЗСУ, хтось поїхав за кордон, хтось перебував на територіях, що потрапили під окупацію. Тож довелось швидко перерозподіляти обовʼязки між тими, хто залишився на звʼязку. Сергій Бут

Люди на початку злякались, але потім зрозуміли, що все одно потрібно щось робити, якось рухатись. Колеги підхоплювали задачі тих, хто не мав можливості деякий час працювати через відсутність звʼязку. Ми розуміли, що багато чого в країні залежить від нашої роботи, особливо коли 30% економіки країни зупинилось. Адже онлайн-аукціони Прозорро.Продажі та ефективне управління публічним майном з їхньою допомогою дають можливість наповнювати бюджети різних рівнів коштами, які далі в тому числі йдуть на підтримку української армії, відновлення пошкоджених обʼєктів інфраструктури та інші важливі процеси (за 2022 рік від продажу й оренди майна держава отримала 10,31 млрд грн — ред. SmartTender). Тому ми трохи перебудували процеси, а Наглядова рада стала ближче співпрацювати з нами на рівні щоденних процесів.

Мені запамʼяталось те, що 24 лютого у нас була запланована фінальна співбесіда з новим співробітником: за вікном жах і лють, а кандидат пише із запитанням, чи буде зустріч. Партнери та контрагенти, що були під окупацією або на території активних бойових дій, перепрошували, що через відсутність звʼязку не можуть надіслати потрібні документи. Це викликало дивні почуття, що навіть ракети над головою не є виправданням для того, щоб не виконувати роботу.

Що вас мотивує?

Мотивацію намагаюсь знаходити у щоденних речах. А от найбільше мотивує налаштованість на певну ціль, певний результат. Буває, що на початку його навіть не просто описати. Але поки ти рухаєшся до нього, починає вибудовуватися щось конкретне, тож коли досягаєш задуманого — це дуже надихає.

Сергій Бут

Чи вдається вам дотримуватись work-life балансу?

Зазвичай я намагаюсь його дотримуватись, як би це не було складно. З іншого боку я розумію, що в певні моменти життя та карʼєри цей баланс може зміщуватися в сторону роботи, особливо, коли переходиш на іншу позицію чи починаєш новий важливий проект. Тобто попрацювати понаднормово не є для мене чимось жахливим. Але зараз, коли я кілька тижнів як посідаю нову позицію, я себе буквально примушую не засиджуватися за робочими справами довше ніж до 20:00. Це важливо для того, щоб наступного дня мати ресурс працювати далі.

Які цілі ви ставите щодо розвитку Prozorro.Продажі?

Перед Підприємством стоїть дуже багато викликів, як специфічних, так і тих, що характерні для економіки й бізнесу в Україні в цілому. Наприклад, влітку 2022 року із міркувань безпеки ми вирішили «переїхати» з локального дата центру до хмарного сховища Amazon Web Services (AWS) — недосяжного для російських ракет. Це було важливе та швидке рішення, з яким нам допомагало Міністерство цифрової трансформації.

Сергій Бут

Прозорро.Продажі — як живий організм — постійно ускладнюється та розвивається. Навіть протягом повномасштабної війни деякі наші процедури видозмінювались і зʼявлялись нові. Оскільки ми залежимо від українського законодавства та економічних умов, які безперервно змінюються, ми не можемо завмерти в певному «ідеальному» стані та зупинити розвиток, тому постійно адаптуємось.

Ще один виклик, що стоїть перед нами просто зараз, — зміна організаційно-правової форми.

Сергій Бут

Змінюється лише те, як компанія буде організована всередині, але це додасть нам більше операційної гнучкості і ми зможемо реалізувати більше задач і для себе, і для всієї екосистеми.

І, звісно, не можу не згадати запуск нових напрямів аукціонів — за останні місяці ми анонсували їх доволі багато і на цьому не зупиняємось.

Які напрями нещодавно зʼявилися в Prozorro.Продажі, і що нового ви плануєте в майбутньому?

В першу чергу це напрям NPL (non-performing loans) — непрацюючі банківські кредити. Ми пройшли великий шлях до співпраці з державними банками, які є найбільшими власниками таких активів. Ми бачимо цей напрям як дуже важливий і перспективний з точки зору допомоги країні, адже наявність поганих кредитів — це завжди тягар для економіки, який не дозволяє використовувати певну частку ресурсів.

Також нещодавно стартував напрям реалізації прав спеціального користування водними біоресурсами, спрямований на те, щоб зробити прозорими умови співпраці бізнесу й держави у цій галузі. Держрибагентство вже опублікувало близько ста лотів в системі.

І, звичайно, ми продовжуємо розвивати наші звичні напрями оренди й продажу державного та комунального майна. Плюс, нещодавно були ухвалені законопроекти, які роблять можливою реалізацію майна акціонерних товариств з контрольною часткою держави у володінні. Ми вже мали успішний досвід співпраці з Укрзалізницею та Укрпоштою, а влітку 2022 року з системою активно працювало Українське Дунайське Пароплавство, тож сподіваємось підсилюватись і в цьому напрямі.

Сергій Бут

Також зараз йде активна робота у напрямі реалізації арештованого майна, підсанкційних активів, конфіскованого у резидентів рф майна. Держава зацікавлена чим швидше перетворювати такі обʼєкти на ліквідний актив, що допомагатиме отримувати кошти на фінансування військового напряму та підтримку соціальних функцій в країні. Отож роботи й планів на рік у нас доволі багато.

Можете поділитись кейсами, як купівля державного майна допомагає бізнесу?

Весь наш проект від початку був направлений на те, щоб люди не боялися мати справу з державою, а держава могла ефективніше розпоряджатися своїми активами. Якщо щось не вкладається в мандат державних структур, то це майно має переходити в приватні руки, аби створювати додану вартість для економіки.

Ми постійно аналізуємо структуру покупців у нашій системі. Нам важливо бачити, що, наприклад, зростає кількість фізичних осіб-підприємців, які можуть прийти на аукціон, зробити ставку, перемогти, купити або орендувати майно, і далі успішно заробляти гроші та створювати додану вартість і робочі місця. Ми завжди відстежуємо такі кейси і періодично ділимось ними на інформаційних ресурсах. Наприклад, нещодавно ми розповідали про хмельницького бізнесмена, який після перемоги в аукціоні зміг орендувати майданчик для відкриття своєї автошколи навіть в умовах війни. Такі приклади надихають і показують незламність на всіх рівнях нашої країни. Сергій Бут

Вони є інтерфейсом для спілкування між продавцем і покупцем та іноді навіть краще за нас знають про категорії активів, що продаються в системі. У нас є як доступні будь-кому обʼєкти (наприклад, оренда приміщення для відкриття кавʼярні, офісу, барбершопу тощо), так і складніші лоти (як то непрацюючі кредити чи ліцензії на видобуток корисних копалин), покупець яких має дійсно знатися на їхній специфіці. Тож кожен знайде тут те, що може бути корисним для запуску чи розвитку бізнесу.

Як ще, окрім забезпечення продажу й оренди майна, ваше підприємство підтримує країну зараз?

Протягом всього часу воєнних дій ми фокусувалися на основній нашій діяльності — сприянню тому, щоб до бюджетів різних рівнів надходили кошти від реалізації чи оренди майна. Паралельно ми шукали шляхи, як бути ще кориснішими для держави. Ми запустили напрям благодійних аукціонів, які продемонстрували непогану динаміку і дозволяють збирати кошти на підтримку армії.

Разом з Мінекономіки та Мінінфраструктури ми запустили платформу для релокації бізнесів, яка працює й досі. Вона покликана допомагати бізнесам, що не можуть продовжувати функціонувати на тому місці, де знаходяться, та змушені переїжджати у безпечніші регіони країни.

Плюс, всі ми, як і кожен свідомий громадянин, донатимо на підтримку як для наших хлопців, що пішли до лав ЗСУ, так і для інших потреб.