Інтерв'ю Неллі Стельмах

Команда SmartTender поспілкувалася з Неллі Стельмах, екс-директоркою департаменту категорійного управління АТ «Укрзалізниця», що наразі займається консультуванням та навчанням у сфері публічних закупівель, а також бере участь у проекті реформ оборонних закупівель. З цього інтерв’ю ви дізнаєтесь про її досвід реорганізації великих структур, а також про те, як категорійний менеджмент допомагає ефективно проводити закупівлі.

Що, на вашу думку, змінилося в системі Prozorro за 6 років її існування?

Ми знаємо, що Prozorro визнано однією з кращих систем публічних закупівель у світі. По-перше, завдяки тому, що це дійсно прозора система. І тендерна документація, і пропозиції тепер відкрито публікуються в електронному вигляді, що дозволяє аналізувати закупівлі за допомогою аналітичних інструментів, а в перспективі — і з використанням штучного інтелекту. Крім державних замовників та постачальників, що беруть участь у торгах, зараз на перебіг тендерів можуть впливати і громадські організації, і навіть окремі громадяни. І це підтверджує головний слоган Prozorro: «Всі бачать все».

Інтерв'ю Неллі Стельмах

За ці 6 років утворилася ціла екосистема Prozorro. До неї входить і Prozorro.Продажі, що дозволяє приватним компаніям вільно купувати, наприклад, ліцензії на користування надрами, що певний час було частково заблоковано в нашій країні через багато причин. Також, крім іншого, орендувати чи купувати державну нерухомість, брати участь в приватизації тощо. Також у 2019 році з’явився такий собі «Amazon у сфері публічних закупівель» — Prozorro Market, який дозволяє замовникам швидко та просто купувати на суми до 200 тисяч гривень (або до 1 млн гривень для замовників в окремих сферах господарювання).

Інтерв'ю Неллі Стельмах

Офіційно ми почали використовувати систему Prozorro в Міністерстві оборони з кінця червня 2015 року. Я завжди говорю, що у 2015 році Prozorro врятувало закупівлі Міноборони, оскільки здійснити такий їх обсяг в паперовому вигляді було б неможливо. Бюрократія державних закупівель, поєднана з військовою бюрократією, системою перепусток та іншими факторами дійсно не давали можливості закуповувати швидко та у великому обсязі. Завдяки Prozorro Міноборони отримувало потрібні товари швидко, а також в декілька разів розширило коло своїх постачальників.

І зараз, коли я намагаюся згадати, як ми працювали раніше, з’являється відчуття, ніби Prozorro було завжди. Але варто пам’ятати, що ця система є лише інструментом, ефективність використання якого завжди залежить від людей, що ним користуються.

Чого, на вашу думку, не вистачає сучасній системі закупівель і що можна покращити?

На мою думку, сьогодні в системі публічних закупівель варто доопрацювати такі моменти:

1. Автоматична синхронізація

В першу чергу не вистачає автоматичної синхронізації між планами та закупівлями. Зараз знайти зв’язок можна і на головному порталі, і на майданчиках, і в аналітичних системах, але лише вручну. Було б добре, якби ми могли відстежувати закупівлі від моменту оголошення плану до їх завершення. В Україні вже працює поєднання Казначейства та Prozorro. Але всі дані поки що також потрібно знаходити вручну, хоча було б краще, якби вони автоматично підтягувалися в аналітичних інструментах.

2. Подальша електронізація

Також важливо продовжувати електронізацію, оскільки специфікації не завжди викладаються замовниками в тому вигляді, в якому можна їх опрацювати автоматично чи додатковими інструментами. Наприклад, деякі замовники завантажують файли PDF, з яких просто так не витягнеш інформацію. Важлива електронізація та оголошення різних типів договорів у повному обсязі. Протягом минулого місяця я прискіпливо вивчала будівельні договори в одному регіоні, і відмітила, що багато хто з замовників не оприлюднює ціни на будівельні матеріали, навіть не включаючи це як додаток до договору. Через це важко проаналізувати, як наші замовники потім домовляються з підрядниками, чи як оформляються акти виконаних робіт. На мою думку, варто встановити, щоб будівельними договорами оголошувалась ставка робітників за розрядами та перелік ресурсів з цінами за одиницю.

3. Відповідність електронних закупівель та законодавства

Необхідно привести у відповідність одне до одного систему електронних закупівель та законодавство. Наразі на розгляд у Верховну Раду поданий законопроект, який вирішить деякі питання, але важливо повністю усунути випадки, коли система не дозволяє здійснити прописане у законі.

4. Прецедентне право

Нам також не вистачає прецедентного права, через що за схожих умов і судові органи, і АМКУ, і ДАСУ можуть приймати різні рішення. Звісно, кожна закупівля є окремою та унікальною, але правозастосування має бути однаковим. Я особисто стикнулась з таким, коли Укрзалізниця оголосила переговорну процедуру закупівлі за нагальною потребою, але АМКУ виніс рішення щодо її скасування. Хоча загалом того року в Prozorro було опубліковано близько 5000 аналогічних за предметом закупівель процедур.

В оборонних закупівлях також потрібно багато чого запроваджувати. Окрім нещодавно реалізованих спрощених торгів із застосуванням електронної системи, для оборонних закупівель дуже важливий запуск процедури з обмеженою участю, яка ще не реалізована.

Які дані ви аналізуєте під час дослідження закупівель державних замовників?

В кожній організації є свій внутрішній управлінський облік, і добре, коли наші колеги легко ним діляться. Наприклад, в Укргазвидобуванні чи Міноборони це взагалі не було проблемою. Натомість в Укрзалізниці було клопітно отримати необхідну інформацію: ми витрачали багато часу на те, щоб написати офіційне звернення, а потім дочекатися відповіді.

Під час дослідження оборонних закупівель, вже як учасники громадського проекту, ми аналізували 14 найбільших замовників у сфері оборони за минулий рік. І виявили, що деякі працюють стабільно: кількість оголошених процедур та очікувана вартість за обраний період у поточному році приблизно відповідає торішній. Решта ж замовників за той самий проміжок часу здійснили в декілька разів менше закупівель. Наприклад, якщо у першому кварталі минулого року Міноборони оголосило тендерів на 5,2 млрд грн, то за перший квартал поточного року воно провело всього 47 процедур на 805,8 млн грн. Звісно, немає проблеми в тому, щоб оголосити процедури в першому кварталі на меншу суму коштів, ніж у наступних. Але людський ресурс є обмеженим, і навряд працівники встигнуть обробити в декілька разів більше процедур за той час, що залишився. Ми побачили цей момент та повідомили керівництво організацій, що їм варто прискоритися.

Коли ми працюємо з великою організацією, аналітичний інструмент дає можливість порівняти навантаженість менеджерів. Це я робила в Укргазвидобуванні, коли рахувала у філіях людей, що займаються закупівлями. Я побачила, що в деяких філіях менеджерів більше, ніж потрібно, а в деяких — навпаки, не вистачає. В результаті ми з керівництвом здійснили реорганізацію закупівельних відділів та розподілили навантаження на менеджерів більш раціонально.

Ви активно працювали з категорійним менеджментом в Укрзалізниці. Розкажіть, будь ласка, що входить до цього поняття

Категорійний менеджмент — це система, основним завданням якої є ефективні закупівлі. Йдеться не лише про економію, а й про якість товару та постачання, строки проведення процедур, задоволеність внутрішніх замовників, відсутність скарг, спорів тощо.

Інтерв'ю Неллі Стельмах

Давно стало зрозуміло, що закупівлі не мають бути лише транзакційним процесом, коли закупівельник отримує заявку та біжить одразу її виконувати. В першу чергу він має розуміти, де на ринку знаходиться його організація та якою є конкуренція серед замовників та постачальників. Потрібно розуміти і потребу своєї організації — для цього знадобиться зібрати замовлення від усіх підрозділів та проаналізувати їх. Наприклад, у 2017-2018 роках Укргазвидобування був одним із лідерів ринку по закупівлям труб, а Укрзалізниця завжди є одним із лідерів по закупівлям дизельного палива.

Далі потрібно з’ясувати, хто наразі є постачальником вашої компанії, а з ким та з яких причин компанія припинила співпрацю. А також чи є можливість знайти інших учасників ринку. Тобто, закупівельник має постійно досліджувати ринок, а не лише орієнтуватись на свій перелік постачальників. Наприклад, щоб збільшити конкуренцію в закупівлях труб, Укргазвидобування створило такі умови, що в закупівлях змогли брати участь не лише українські постачальники, а й учасники, які пропонували труби, що вироблялися в Японії, Німеччини, Китаї та інших країнах.

Наступним кроком закупівельник має подивитися, чи існують на ринку альтернативи. Наприклад, коли Укргазвидобування закуповували долота, які мали бурити на великих глибинах, український постачальник зауважив, що його техніка може бурити на глибині лише до 3 км. Завдяки розумінню наявності на ринку конкуруючих компаній, замовник розділив предмет закупівлі на лоти з долотами різних типів, що дозволило здійснити закупівлю ефективніше.

Категорійний менеджмент має в комплексі відповідати на всі питання:

- де ми на ринку;
- яку його частку займаємо;
- що купуємо;
- хто наші конкуренти;
- чи можемо ми залучити нових постачальників;
- чи можемо ми використати аналог тощо.

Із відповідей створюється так звана категорійна стратегія. Як вона допомагає у закупівлях? Для прикладу, у 2020 році Укрзалізниця робила укрупнення по металопрокату, і якщо раніше за кодом 14620000-3 Сплави не відбувалось понад 40% процедур за очікуваною вартістю, то цього разу, із наявним категорійним планом, відбулися 90% процедур, і їхня кількість скоротилася в три рази, з 111 тендерів в 2019 році до 36 в 2020 році.

Інтерв'ю Неллі Стельмах

Дані ВІ Прозорро за 2019 рік

Інтерв'ю Неллі Стельмах

Дані ВІ Прозорро за 2020 рік

Робота з ринком — це також одна з головних задач закупівельника. Оскільки і замовники, і закупівельники не завжди знають нові технології та умови роботи на ринку, корисною практикою є консультування з постачальниками. Наприклад, чи можуть вони поставити товари за ціною, прописаною у специфікації. Чи відповідає складена специфікація умовам ринку. Чи не виявиться, що з такими умовами замовника в закупівлі зможе взяти участь лише 1-2 компанії.

Таким чином ми переходимо від транзакційного виконання заявки до розгляду кожної заявки як частини системи. Коли внутрішній замовник приносить заявку, потрібно уточнити, чому саме цей товар йому потрібен, чи планує він закуповувати щось ще найближчим часом та чи можна закупити це одночасно однією процедурою. Так вдасться досягти значної економії та ефективного розподілу людських ресурсів.

Які 5 порад ви б дали закупівельникам?

Я б виділила таких п’ять умов успішної роботи закупівельника:

1. По-перше — важливою складовою успішних закупівель є люди. Що б ми не говорили, від людей залежить дуже багато. Звертайте увагу на своїх співробітників, мотивуйте їх, навчайте. Пам’ятайте, що краще вони у майбутньому підуть від вас навчені, ніж залишаться у вас не навченими. Кваліфіковані співробітники орієнтуються в роботі значно краще та швидше.
2. По-друге, варто правильно вибудовувати бізнес-процеси в компанії та мати працюючі внутрішні регламенти. Для цього знадобиться систематично проводити кризовий аналіз та дотримуватися комплексу заходів, що відносяться, крім іншого, і до сфери комплаєнсу.
3. У своїй роботі потрібно заручитися підтримкою керівництва, а не «боротися з вітряками». Пам’ятайте, що і ви, і стейкхолдери маєте бути зацікавлені в максимально ефективних закупівлях.
4. Замовнику варто вміти планувати та аналізувати закупівлі. Для того, щоб робити це якісно, потрібно розуміти потребу замовника, для чого робляться ті чи інші замовлення, та якою є їхня періодичність.
5. І, звісно, важливо вміти працювати з ринком, оскільки без цього закупівлі компанії не матимуть такий економічний ефект, як хотілося б.

Інтерв'ю Неллі Стельмах

Наостанок хочу виділити п’ять «П», якими має керуватися кожен закупівельник у своїй роботі: Професійність, Патріотизм, Прогресивність, Порядність та Прозорість. Саме ці цінності дозволяють вдосконалювати систему Prozorro та роблять закупівлі ще більш продуктивними та результативними.